几个月前，笔者在文章《市场营销4P VS. 人力资源4P》中提出了“人力资源战术4P理论”，一度引起共鸣者的积极反馈。其中一位名叫魏迎生的读者提出了这样的建议：
营销领域的4P，再加上品牌战略，构成五要素才算完整。东汉许慎:阴阳在天地之间交午也，午通5，所以5是天地阴阳的交汇点。那么，物质世界所有完整的战略模型都应该是五力模型，再去找找，应该还有一个要素。
笔者眼前一亮，竟然非常“讨巧”的找到了第五个P，由此在4P理论基础上形成了HR战术5P框架。
一
人力资源战术5P框架
5P是人力资源战术层面的策略组合要素（如下图），本身既不是高深的内容，也没有玄妙的工具，更非博人眼球的噱头。
1
People：人力/人才
人是企业里人力部门要运营的第一要素和对象，至少有两个维度的理解：第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，更适用于信息时代；第二，人力/人才首先是企业的资源或资本，具有工具或要素属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求，应该得到激活和满足。
在组织里，People人要解决自己“是谁、从哪里来、到哪里去”这一根本性问题。因此，任何企业都要面对一个首要问题——企业里都是什么人。想的越明白，组织存在的意义就越鲜明。
在工程师文化主导的谷歌眼里，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因此它的人力部门改成了People Operations；在成人文化主导的Netflix眼里，公司希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队，因此它的人力部门干脆就叫Talent；在以奋斗者为本的华为眼里，公司奉行领先的力资源政策——人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，从本质上说，华为是一家人才运营型企业。
2
Payment：薪酬/待遇
从市场视角看，薪酬/待遇是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配视角看，薪酬/待遇是企业对员工人力资本要素贡献的回报。Payment薪酬/待遇，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇（如下图）。根据双因素理论，Payment薪酬/待遇解决的是“保健”问题。
其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。
3
Position：职位/角色
工业时代，Position 一般是People人力/人才的运营平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。实践证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。
陈春花老师就说：从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是互联网企业很愿意给员工角色。人是在角色之中成长的，而不单是在有局限的岗位上成长。教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。
罗辑思维的“节操币”制度，本质上就是员工在组织内部的一种典型的“角色化”分工和协作，恰好弥补了职位管理的先天不足，达到了“职位”和“角色”有机统一的运营效果。
4
Power：激励/赋能
基于人性，组织里需要有一套系统的机制对People进行绩效考核（Performance）；而分权是企业对People最好的激励方式；也是组织赋能的应有之义；还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。简单概括，Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能，它有着最丰富的内涵。
Power在工业时代侧重于激励，多体现在“多分钱”上，特别是以股权等为代表的中长期激励；在信息时代侧重于赋能，尤其是“分权”。陈春花老师也认为管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。
越是卓越经营的企业，激励或赋能做得越好。华为、阿里等皆是突出的案例，既有不进则退的末位淘汰考核制，又有大胆分钱的激励或敢于分权的赋能。赏罚分明就是基本的Power激励或赋能，但很多企业至今还做不到。
5
IP的“P”：个体品牌
IP是什么？IP的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现已演化为“自主传播能量”。其实，IP是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫IP，它是互联网语境下的品牌。
未来就是一个“个体崛起”的时代：组织变化、行业跨界、个体能力越来越强；IP、个人+平台模式、联盟思维……优秀的人能获得任何时代都没有的影响力和资源。《哈佛商业评论》说，这是网络个人经济的开始：“新经济的单位不是企业，而是个体”。个人崛起的时代，是一部分“超级个体”崛起，和一大群普通个体追随的时代。
我提过“人才运营”的概念，意在说明“这是一种以员工为中心的人才运营组织，组织专注于员工的参与、体验和发展”，“重”在人才自主驱动的运营，而“轻”被动的管理；并概括了人才运营的六大特征（如下图）。
其中，“个性发展”释义为：运营的本质就是人才的个性得到释放和发展，在新经济时代，一是要尊重人才的个性特质，不扭曲人性；二是要人尽其才，实现自我；三是打造人才个体IP，实现人才品牌化发展。
二
HR理论层出不穷，却依然问题无穷
企业依靠员工的四肢赚钱的时代渐行渐远了，现在是依赖员工的大脑和心智创造价值的新时代。在日新月异的移动互联时代，人力资源管理迫切需要新的思路和模式。笔者追根溯源，提出了上述“HR-5P框架”，站在迭代无限、回归一统的视角，作为一种基本管理逻辑的探索。
而反观人力资源管理学界或实践界，却着实热闹非凡，从来不会因为HR理论或模型不够用而倍感寂寞。我们看2009年以来的HR主题（如上图），一年一个新花样，且从不重复，令HR实操者们眼花缭乱，忙碌不堪……而且，新理论、新模型还在层出不穷的路上——每一个主题看上去，都立意精巧、值得学习，却也都有迷惑性——人的时间和精力毕竟都是有限的。
我就见过，不少企业里的HR甚至老板在追逐新主题的路上“舍命狂奔”，一站接一站，站站不停，生怕错过最前沿的HR理论，以免同别人讨论实际问题时显得不够时尚。实际效果怎么样呢？毛主席早就教导我们，“革命不是请客吃饭”，解决实际问题不是依靠套用时髦的概念或坐而论道、头头是道。
众所周知，戴维?尤里奇是备受HR界推崇的管理大师，他为我们贡献了至少两个广为传播的经典管理模型——HR三支柱和HR角色与贡献四象限（如下图），这些工具被几乎所有优秀企业采用，对人力资源管理实践产生了深远影响。
笔者十分佩服尤里奇先生的创造力和洞察力，不断为HR实操者们提供一座座指路灯塔。后来，实业与学术兼优的谢克海教授又在HR三支柱基础上，创建了HR钻石型模式（如下图），完善了HR结构化的管理模式。
不知道大家是什么感受，笔者只是感到：这是不嫌HR管理理论更复杂的节奏么？复杂之外，更有不少人提出了“树立老板思维，要像CEO一样思考”给HR们洗脑，当然这也适用于财务、营销、供应链等职能。还真把HR当成了“万能的救世主”——无所不能——HR是个筐，什么都可以往里装。
事实证明，无论是老板认为HR无所作为，还是HR怎么努力也不被老板认可，事关“人”的问题无穷的冒出，按下葫芦起来瓢，如此戏弄企业管理者，不是HR理论不够，更非现有理论无用，而是人本身就有“自残”的倾向。站在理性的视角，貌似在为问题寻找方案的人经常给自己挖坑，制造为难自己的困境——层出不穷的HR管理理论就是典型表现——关注它，越缺啥，就越强调啥。
三
HR管理，若简单，则优选
笔者身处管理咨询界，深知咨询师们是一群喜欢构建模型、提出新概念的知识分享者。当前市面上流行的经典管理理论或模型，几乎都是出自咨询师之手。理论、模型涌现源源不断，本有助于实践中共性问题的解决，但趋于复杂化，云山雾罩的样子，则脱离了它们的本义，甚至，加剧了问题解决的不确定性。
横行霸道的美国很强大，源于美国海军很强大，源于后勤补给系统很庞大，而后勤补给系统越庞大，则越脆弱。这是因为，战略优势，大于战术优势，战术优势，大于资源优势。而且，越复杂的军事体系，其中暴露的漏洞和弱点就越多。只要战术设计合理，围歼敌人之精锐部队并没有想象中那么难。以简单的确定性对垒复杂的不确定性，若操作得当，则取胜面并不低。
与此同理，人力资源管理理论生来就是为解决实际问题的，无论是甩不掉的事务性工作，还是关注战略性、业务性问题，甚或是聚焦其产出是什么，且不谈复杂的理论带来更高的负担或成本（如大企业病），如果HR理论过于复杂，反而削弱了其解决实际问题的价值，华为任正非一直倡导熵减和耗散系统，就是为了对冲庞大组织更易产生的熵增问题。
因为我们明明知道的是，一个问题被一个复杂的理论提供的方法给解决了，后面肯定还会产生不少的漏洞，那就需要不断地打补丁进行修补（不是针对三支柱的偏好者，请不要对号入座）。这就容易产生“简单问题复杂化”的悖论，进入恶性循环。
当前，以“996”加班制为代表的加班现象日趋恶化，不能不说复杂的HR管理模型也送了“助攻”；喜欢员工加班的老板们，无论如何也要感谢复杂的管理理论，让你的员工加班成为大概率事件，如虎添翼。
在咨询实践中，笔者经常见到很多客户的组织架构和部门职责都不健全，匹配岗位的人才多有缺失，有的连HR部门负责人都没有，但照常运转，甚至还取得了相对不错的经营业绩。想必诸位所在公司总是有诸如此类的问题，还没完没了。而我们习惯上拿出一套标准化的模板进行套用，抱着“非我族类、其心必异”的态度，设计逼其就范、令其标准化。
有一次，一个企业老板直接对我说，“我就是故意不招那个部门经理的，让他们有浑水摸鱼的感觉，我从中更容易了解他们的思想和行为动向，便于我全局掌控”——嗯，你是高手，自带高级套路。
四
结语：回归本源，成就简单
人力资源管理的范式从未固定，可能最终也无法固定，每一套都有它适用的条件和范围。任凭百家争鸣、百花齐放，万变不离其宗，这个“宗”就是“人力资源 5P 框架”，因为HR主题无论怎么变化，都离不开战术层面的基本要素及其组合。
关键是会组合运用这个5P框架，其中，人是根本，角色是关键，要多研究；角色清楚了，激励或赋能便可以有的放矢地发挥出来。在这方面，做得好的首推华为，值得大家反复研究。
其实，人力资源管理本来就是稀松平常的一项管理职能，过多的夸大、神化反而将其一步步推向复杂化和更大的不确定性，距离我们的管理实践越来越远，导致实际问题的解决趋于高成本，无故平添了诸多额外负担，而探索简单可行的HR管理之道势在必行，却任重道远，需要我们一起努力。
作者：孟庆丰
