一直烧钱的新势力造车公司蔚来终于熬不住了。
8月22日，创始人李斌发表内部信宣布，将在9月底前裁员1200人左右，HR等运营部门成了重灾区，对研发等核心部门影响不大。
经过本次调整，希望将人员规模控制在7500人左右。
相比近万人规模的高峰时期，蔚来裁员超过25%。
估计蔚来HR也是一脸懵逼，当初说好干翻传统汽车的，现在怎么把我先干掉了？
这并不奇怪，很多业内人士告诉环球君，和其他创业独角兽相比，蔚来的人力资源没有什么作为，在一些方面甚至是缺位。
这三点尤其明显：
1.不会过日子，用人成本不堪重负。
蔚来早期挖人经常不计成本，2倍、3倍是常事，根据媒体透露，福利加上薪资成本，蔚来一年的人力成本就高达41亿。这对一家尚未盈利的创业公司难以想象。
2.招聘把关不严，外行指导内行。
36氪有篇文章这么描述目前蔚来的乱象：“内部有一个词叫“811”。就是100个人里有10个人在创业，80个人在围观，还有10个人捣乱，睁眼说瞎话，还搞办公室政治。”
有蔚来内部员工告诉环球君，“外行指导内行”的情况很多，经常都是领导们看着PPT，创意天马行空，不管可行性，让下面团队去实现，搞不定就走人。
3.拖后腿的组织架构。
蔚来扁平化的组织设计，尽管能够提升效率、快速响应。却不适合复杂的新造车企，经常出现难以把控研发流程、分工不明确、沟通复杂的弊病。
李斌也意识到了这个问题，在今年3月的内部信反思道：
“蔚来出现了一些部门设置重复、工作任务不明确、职责不够清晰、部分岗位工作量不够饱满的情况。”
盲目照搬互联网公司的组织架构，这是蔚来内部OD团队的失职。
蔚来汽车是一个新物种，我们无需苛责和唱衰，不妨多一些耐心和反思。
思考在这个资本寒冬，跨界打劫的VUCA时代，传统HR应该如何去转型升级，避免被优化？
在环球君看来，从业者们必须牢牢把握人力资源的演进方向，未来的HR只有以下四种！
一
人力资源合作伙伴（HRBP）
深入业务、服务业务已经成为对HR的基本要求。
据我所知，有很多大公司把HRBP直接放到了业务部门，和他们一起工作、一起解决问题。
说得容易、很多人也明白，但真正跳出舒适圈做出改变的又有几个？都9012年了，把那些事务性的工作交给机器来做吧。
一个真正的HRBP不是公司的成本，而是能创造价值的资本。
二
会赋能的组织发展专家
曾任阿里巴巴集团执行副总裁的曾鸣教授说：“未来组织最重要的职能是赋能。”
何谓赋能？
是指组织由上而下地释放资源，使员工获得自主工作的权力、能力和动力，最大限度发挥个体才智和潜能。
而现在市场上很多所谓的OD专家都是用TD或LD的思路在做项目，所以经常很难落地或者效果不理想。
真正的OD专家是怎么样的呢，思维从管理员工切换到赋能员工，通过组织设计来适应未来不确定的环境。
三
HR数字化转型专家
随着AI、5G等技术的成熟，人力资源数字化是一个重要的方向：
现在能清晰看到的就是利用相关工具进行数据分析和决策，这个方向的人才十分吃香。
来源：钱鹏—人力资源数字化之旅
我们也看到一些比较好的探索思路。拜耳（中国）整体奖酬总监钱鹏老师在8月22日环球人力资源智库举办的中国人力资源变革管理峰会上介绍了拜耳人力资源的一些实践：
做了AI面试、在线培训、数字化员工健康管理、利用数据预测人才动向、员工认可在线平台等项目，都取得了不错的效果。
HR数字化转型专家是一个HR+产品经理的新角色，也是HR需要持续关注的角色。
四
员工体验专家
把员工当做客户来服务，为其提供市场化人力资源的产品和服务。这是未来HR的最值得关注的趋势。
来源：钱鹏—人力资源数字化之旅
如何做到与内部用户达到共创？
我认为主要有两个方向，一个是技术，另一个是个性化服务。前者和数字化转型有些类似。
流程化的工作，未来都可以交给AI去做，HR要做什么？
借用凯文·凯利的话来说，就是艺术化创造和个性化服务，提升员工的体验并且持续改善。
有人说，一家企业的成长，归根结底是管理的成长、组织的成长和知识的成长。
HR更是如此，只有不断学习、不断成长，成为HR专家才是王道。
怎样才能成为HR专家？
这就要回归人力资源工作的本质，成为“人”和“组织”的专家，只把自身定义为一个支持部门，HR是没有真正的未来。
资本寒冬，行业大洗牌的VUCA时代，HR不得不去思考自身转型和突破。2018年，组织发展OD又一次火爆；2019年，OD持续发酵，可以说达到了白热化的程度。虽然现在圈内人人都在讲OD，但真正了解的人并不多。
